Probleme și soluții, dar nu oricum

O situație destul de întâlnită în zece ani de bancă:

Vine clientul X, intră din prima la directorul sucursalei — după câteva minute, acesta din urmă iese și dă o sarcină unuia dintre oamenii săi, pentru clientul X.

Între timp se stă la o cafea, dar apare și clientul Y, tot cu o nevoie (de atenție) deosebită. Omul de bancă mai primește o sarcină, de data asta pentru clientul Y.

Cu un client deja la birou, și cu X și Y vrând amândoi "să se bage în față", funcționarul e cam blocat și-i spune asta superiorului său. Directorul sesizează abia atunci încurcătura:

— Păi, și cum facem? îl întreabă șeful pe subaltern, pentru că... și îi dă câteva motive pentru care X și Y se bagă în față.

* * * * *

Trecând în IT, am aflat că situația de felul ăsta — când clienții caută niveluri de management pentru chestiuni de regulă banale, operative, șefii reacționează punând presiune pe echipele lor fără a înțelege în prealabil contextul, iar atmosfera se tensionează subit, oamenii se simt luați pe repede înainte (sau, dimpotriva, ignorați) și întreg sistemul capătă o inerție colosală, cu un mare consum de energie la orice pas — poartă numele sofisticat de escalare.

Un concept înțeles de multe ori greșit și aplicat aiurea.

De obicei, escalarea nu adresează în mod specific o problemă anume. Mai degrabă declanșează un proces de revizuire a priorităților și reorganizare a resurselor pentru a crea cadrul propice dezvoltării unei soluții eficiente. Problema în sine tot echipa — ăia, escalații — o va rezolva.

Totodată, escalarea nu este un băț, un bau-bau cu care să forțezi mâna lumii. Escalarea e un prilej de a aduce ceva nou la masă, atunci când ești convins că abordarea convențională nu este suficientă. E un tool de a relansa discuția la un alt nivel, nu o modalitate de a o tensiona până la suprimare la nivelul existent.

Am văzut proiecte în care nimic nu se făcea fără o escalare. Cerințele clienților nu mai aveau nicio prioritate, fiindcă toate "se nășteau" ca maxim de importante; echipele erau apatice până la indiferența totală: oricum ne escalează, vedem atunci.

Dar, într-o mai mare măsură, am fost implicat în proiecte în care escalarea era înțeleasă ca având caracterul excepțional pe care îl merită. Erau evenimente rare și, când apăreau, nu mirau și nu stresau pe nimeni. Celor implicați le era clar de ce se ajunsese acolo și care erau așteptările pe mai departe.

Așa am înțeles că, de cele mai multe ori, escalarea ca modus operandi — sau, ceva mai pe românește, escalarea de dragul escalării — este mai degrabă indiciul unui mediu incapabil să-și prioritizeze activitățile transparent față de toți stakeholder-ii, semnul unei comunicări deficitare, cu DA-uri livrate mecanic, fără înțelegere și asumare — și cu NU-uri nerostite la timpul cuvenit.

* * * * *

— Cu doamna director aș vrea, îmi spune clientul aproape fără să mă privească ori să se oprească din mers.

— Desigur, dar până se eliberează dumneaei, poate vă sunt eu de folos.

— Nu, nu cred. Am nevoie să... cutare.

— Oricum, tot la mine ajungeți. Luați loc, vă rog, îl opresc eu cu totul din drum.

Cu o neîncredere vădită, omul ia loc la birou. În privirile lui se vede clar alegerea pe care trebuie să o facă: să-și rezolve problema mai repede, încredințându-i-o din prima și fără fason cuiva care... nu era șef — ori să mai piardă timp dându-și importanță în biroul directoarei?...